Před dvaceti třemi lety založil vzdělávací a poradenskou společnost. Působil jako konzultant, lektor a kouč ve více než dvou stech významných společnostech ČR.  Říká, že firmy a manažeři musí do vzdělávání aktivně vstoupit. Spolupráce se školami musí být hlavně v učení.

Rozhovor s PETREM KAZÍKEM, majitelem vzdělávací a poradenské společnost AHRA a prezidentem České manažerské asociace.

Před dvaceti třemi lety jste založil vzdělávací a poradenskou firmu. Co bylo tehdy nejsložitější? Jak vnímáte podnikatelské prostředí dnes?

Tehdy byl asi největší problém nezkušenost, a to na všech stranách. Na druhou stranu byl všudypřítomný také velký entuziasmus. Domnívám se, že každá doba má své složitosti a zároveň plná příležitostí. Dnes vnímám podnikatelské prostředí jako silně přebyrokratizované. To si myslím, že je dnes největší brzda.

Jste také kouč. Je podle vás pravdivé, že koučem může být v podstatě každý? Jaké vlastnosti a schopnosti by měl mít dobrý kouč?

Myslím si, že koučem v žádném případě nemůže být každý. Je to podle mého mínění nejvyšší stupeň, takže prvně by se měl člověk naučit dobře mentoring, pak consulting, trénink a na vrcholu kariéry je pak koučink. Měl by ho provádět někdo, kdo má skutečně velké zkušenosti s danou problematikou, ale zároveň i znalosti psychologie a sociologie, aby nedošlo k tomu, že člověku, se kterým kouč pracuje, více ublíží, než pomůže. Pokud ale vezmeme princip koučinku, kde jde o to, ať si lidi na věci sami přijdou, pak to považuji za skvělou metodu. Tento princip ostatně definoval již Platón ve svém díle. Nabádal, aby vzdělavatel (vychovatel) byl svému studentovi průvodcem v hledání poznání, nikoliv rádcem.

Noví manažeři vycházejí ze stavu vzdělávacího systému. Jaký je Váš názor na současný vzdělávací systém u nás?

Stalo se módou do vzdělávání tepat. Vzhledem k tomu, že jsem již třináct let na akademické půdě a problematiku kvality vzdělávání se zabývám docela hodně, s oblibou používám větu: „Každý si dovolí, co je mu dovoleno.“ Pokud chceme, aby vzdělání, a teď myslím to manažerské, bylo co nejkvalitnější, musíme to dělat tak, jako kdysi Baťa anebo dnes automobilka ŠKODA. Prostě firmy a manažeři musí do vzdělávání aktivně vstoupit. Spolupráce se školami musí být hlavně v učení. Pak bude vzdělávání skutečně praktické a smysluplné. Naplní se pravidlo, že nejvíc se naučíš, když učíš ostatní. Tím získá manažer i studenti a jejich pedagogové zjistí, jaká je skutečná manažerská realita, co management 21. století skutečně potřebuje. Posílení této spolupráce chceme maximálně podporovat.

Stal jste se nově prezidentem České manažerské asociace. Co by se mělo v asociaci změnit a jaké jsou vaše cíle?

Změnit asi není nutné nic podstatného. Bylo by výborné, kdybychom naplnili to, k čemu se manažerská asociace zavazuje vůči svým členům. Ve stanovách je to přesně definováno v deseti bodech poslání manažerské asociace. Těmto bodům se chci svými kolegy maximálně věnovat. Nejdůležitější změnu vnímám v tom, že členové (stávající i budoucí) pochopí, že asociace bude taková, jakou si ji utvoří.  Největší smysl vidím v benchmarkingu a sdílení dobré praxe. To může nabídnout každý člen těm ostatním a tím zaručí svůj růst a získá inspiraci kolegů.

Jste také členem hodnotitelské komise soutěže Manažer roku. Jak by měl takový manažer vypadat? Co by měl mít za vlastnosti?

Myslím, že není možné definovat klíčové vlastnosti. Poznal jsem za svůj život stovky manažerů a s mnohými jsem dlouhodobě spolupracoval. Každý z nich dosahoval úspěch velmi odlišnými vlastnostmi a přístupem. Myslím si, že špičkový manažer by měl být výrazná, srozumitelná a nezaměnitelná osobnost.  Ale pokud bych měl definovat alespoň některé obecně platné vlastnosti, tak je to schopnost mít vizi a umění pro ni získat ostatní, rozhodnost a odvahu dělat i třeba nepopulární opatření a hlavně vydrž. Dá se prokázat, že nejúspěšnější firmy mají ve svém čele dlouhodobě působící manažery. Pokud nemá manažer na vytvoření vize a její uplatnění čas několik let, pak se mu to asi těžko povede. Jasný příklad vidíme dlouhodobě v řízení našeho státu.

Jaký je stav v oblasti vrcholových manažerů dnes? Dochází zde také ke generační výměně a posunu? 

Má zkušenost je, že generační výměna probíhá, a to docela dramaticky. Vracím se do některých firem třeba po deseti letech. Vedu tam stejný kurz s TOP managementem a ten je samozřejmě již v zcela jiném obsazení. Co je zajímavé, že na začátku tisíciletí byl průměrný věk top managementu kolem padesáti let, dnes je to kolem čtyřiceti, takže management nám výrazně mládne. To bych byl rád, bychom pocítili i v Českém manažerské asociaci.  Problém mládí však může být to, že nechce příliš naslouchat ostatním.  Moudří naslouchají a mohu tím hodně získat. Chci tento mezigenerační dialog maximálně podpořit.

Změní se podle vás v době po pandemii a změněných ekonomických podmínkách i role špičkového manažera a lídra?

Doufám, že se změní.  Myslím, že si manažeři opravdu silně mohli uvědomit, jak moc jsou pro ně lidé důležití, ale zároveň, že je není nutné vodit za ručičku. Můj oblíbený autor Daniel Pink definoval motivaci pro 21. století jako propojení autonomie, smysluplnosti a mistrovství. Pokud dáme lidem zodpovědnost, přijde s ní také samostatnost a z manažerů se začnou skutečně stávat lídři.

Podnikatelské prostředí v současné době bude hledat nové postupy. Jaké byste navrhoval vy?

Nejsem na tuto oblast odborník, ale podle mého názoru vše, co je algoritmické, přenecháme robotům a vše, co potřebuje kreativitu, necháme člověku. Svět se určitě dramaticky změní a klíčová kompetence, kterou musí každý z nás mít, je naučit se světu porozumět a naučit se učit každý den něco nového.

Systematicky se věnujete problematice hodnocení kvality a rozvoji excelence. Co se za tu dobu změnilo?

Popravdě mám pocit, že se toho moc nemění. S excelencí, tedy výjimečností, se stále hrozně málo pracuje.  Desítky možná stovky let jsme byli zvyklí odstraňovat to, co nám nešlo. Ale tím se stáváme průměrnými, protože naše talenty zakrní. Ve školách, v organizacích se nepojmenovává talent, silné vlastnosti lidí, ale pořád se vybízí k zlepšování a odstraňování nedostatků. Chce to úplně jiné myšlení. Je to radikální změna, ke které musí dojít každý. Každý člověk, organizace musí najít svůj potenciál a ten rozvíjet. To umožní výjimečnost. To umožní konkurenceschopnost. To umožní přežít budoucnost.

Jak vidíte v současné době vzdělávací model budoucnosti?

Vzdělávací model budoucnosti vidím docela jednoduše. Stačí, když se nám podaří naplnit ve školách a organizacích Komenského zásadu: „Nejvíc se naučíš, když učíš ostatní.“ To je ten správný model „učící se“ organizace. Ne najímat desítky koučů, konzultantů, poradců, ale maximálně využít znalostí, dovedností a zkušeností jednotlivých interních lidí. Přimět je, aby zkušenosti vzájemně sdíleli a poučili se z nich. Svět před časem stvořil pro know-what – Wikipedii, pro know-how potřebujeme „Praxepedii“. Propracovaný systém sdílení nejlepší praxe.

Čím se jako lektor a kouč udržujete ve formě? Kde je dnes možné se inspirovat? 

Stephen Covey nám doporučil pečovat o čtyři složky kondice. Tu fyzickou udržuji oblíbeným golfem a squashem. Pro duševní, duchovní a emoční kondici mám od svých šesti let sborové zpívání ve Sboru Permoník. Teď například chystáme již třetí vystoupení v Carnegie Hall během deseti let. Když si zazpíváte něco od Bacha či Mozarta v šesti hlasu, udělá to pro vaši mentální kondici hrozně moc.

Děkuji za rozhovor.

Foto 1+2: archiv Petra Kazíka